8

 

HOCALAR NE DURUMDA?

 

Bu bölümde üniversite hocalarının eğitime yaklaşımlarını ve davranış biçimlerini ele almak istiyorum. Yönetimlerimizi nasıl hak ettiğimizi örneklemek ve iğneyi kendimize batırmak gerekli diye düşünüyorum. Yönetimdeki standartlaştırma ve ‘herkes için en iyisini ben bilirim’ anlayışının öğretim elemanlarındaki karşılığı olarak gördüğüm bir örnek ‘benim dersim’ tutturması. Yıllarca aynı dersleri verdiği için, belki de sadece bu nedenle üstüne yapışmış dersleri, bir nedenle başkası vermeye kalkınca kıyameti koparan örneklerin sayısı az değildir. Kendisine ‘konunun uzmanı’ diye hitap edenler ve bunu karşısındakini – bazen de bir öğrenciyi- ezmek için kullananlar da gördüm. İnsan konunun, hatta konuların uzmanı olabilir ve üniversite ortamında bu çok doğal bir durumdur, zaten böyle olması beklenir. Ancak, çok teknik konular dışında – ki, daha çok mühendislik ve fen bilimleri için geçerli olmalı – bir öğretim üyesi birden fazla dersi, gerektiğinde konunun uzmanı olmasa bile verebilir, daha ötesi verebilmelidir. Lisans dersinin bilgi olduğu kadar performansla ilgili olduğu unutulmamalı, her dönemde olmasa da, her yeni ders verdiğimde belki de öğrencilerden fazla çalışarak verdim ve bunu da çok doğal buluyorum. Öğretim elemanı anlattıklarını öğrenip geliştirmek durumundadır ve bu, tek seferlik bir durum değil, bir süreçtir.* Üstelik, ‘benim dersim’ diye tutturan birçok kişinin yıllar boyunca kendini geliştirmeden aşağı yukarı aynı şeyleri öğretmesi, özellikle sosyal bilimlerin ve güzel sanatların özüne de hiç uygun değildir. Stüdyo dersleri biraz daha farklı olabilir, çünkü genel anlamda tasarım veya sanat bilgisi ve eğitimi gerektirir, yine de örneğin son sınıf stüdyosunu vermek daha önemli görülüyor diye yıllarca aynı hocaların aynı stüdyoları sahiplenmesi de tuhaf bir durum. Ayrıca, öğrencilerin değişik görüşler ve bilgilerle donanmasına engel oluyor. 

 

Bu örnek, üniversitenin ders programları komitesinde çalıştığım dönemde o zaman görev yaptığım bölüm için yapılan önerilere gösterilen tepkilerle ilgili. Komite tarafından stüdyo derslerinin hep aynı kişilerce verilmemesi önerildiğinde bölümde büyük bir tepki oluştu. Bu karar herkesi çok rahatsız etmişti, çünkü üniversitede bile değişiklikler kolay kabullenilmiyor, alışkanlıklar ağır basıyor. Bunda alışılmış rollerin sağladığı güç anlayışının çok etkisi var. Başlarda durum böyleyken sonuçta herkes rotasyon durumuna alıştı, hatta değişiklikten hoşlandı. Benzer olumsuz tepkiler gösteren başka bölümler de oldu. 

 

Benzer bir tutuculuğa, araştırma konularının kime ait olduğu tartışmalarında da rastlanıyor. Halbuki, özellikle sosyal bilimlerde araştırmacı için konu değil, konuya nasıl yaklaşıldığı yani özgünlük önemlidir. İsteyen istediği konuda çalışır, bunu önleme çabası anlamsızdır. 

 

Statükonun devamı anlaşılan her düzeyde önemli, alışılan konum ne olursa olsun zorlanmadan değiştiren çok kişi olmuyor. Üniversiteler gibi yeniliklere açık olması beklenen ortamlarda bile belli bir tutuculuk ve değişime direnç var, bunu aşmanın yollarından birisi çalışanların kendilerini değerli hissetmeleri ve değişikliklerin olumlu olacağına güvenmeleri olabilir. 

 

Bu bölümün başlığında kullandığım ‘hoca’ deyişine de kısaca değinmek istiyorum. Üniversitede ders verenlere ‘öğretmen’ demeye alışık olmadığımız için, hoca deyişi yerleşti. Yıllar önce öğrenci olarak ODTÜ’ye girdiğimde, herkesin birbirine, özellikle de yaşça büyük olanlara hocam diye hitap edişine önce şaşırmış ve çabucak da alışmıştım, çünkü özellikle tanımadığınız birine hitap etmek istediğinizde kullanışlı idi. Üstelik, otobüs şoförleri ve temizlikçilerin de hoca olduğu bir düzen, o zamanlar bize daha eşitlikçi geliyordu. Bilkent bu hitap şeklini yıllar sonra – sanırım 2000’lerde – benimsediğinde, önce sadece akademik personel için kullanılmaya başlandı. Bu hitap, neredeyse dönemin getirdiği genel gevşemenin bir yansıması oldu. Bilkent’te bu hitabın yaygınlaştığı yıllar, toplumsal değerlerin hızla dönüştüğü ve kurumsallaşmayı olumsuz etkilediği dönemlere denk geldiği için birçok kavram gibi onun da içi boşalmıştı. Akademik elemanlar arasındaki ilişkilerde, resmi hitap şekillerinin yerini isim+hocam deyişine bırakması (Ahmet hocam, Ayşe hocam gibi) olan bir sonraki adım da, göründüğü kadar masumane ve sevimli değil, çünkü ast-üst ilişkisi durumunda sınırların kalkması genellikle alttakilere yaramaz. 

 

Bu kadar yıl akademik bir dünyada çalıştıktan sonra, üniversitenin bugünkü halini genç meslektaşlarımdan sıkça duymaya başladığım puan hesabıyla tanımlamak hiç hoşuma gitmiyor. YÖK uzun süredir doçentlik yükseltmelerinde puan hesabı yapıyor; yayın, kongre sunumu, vs. gibi içeriğinden bağımsız olarak tamamlanması gereken bir iş listesi var. İçerik konusunda önceden söz ettiğim akran değerlendirmesi sistemi çalışıyor; daha önce benzer konularda çalışıp yükselmiş olanlar, yeni başvuranları ve yaptıklarını içerik olarak değerlendiriyor. YÖK, bu görevi de zorunlu olarak dağıtıyor, çok özel koşullar dışında reddetme seçeneği yok. Bir bakıma anlaşılır bir durum, bu da akademik dünyanın tanımları içinde verilmesi gereken bir hizmet, bunda büyük bir sorun yok. Ancak, genç akademisyenleri puan toplamaya iten sistem bu puanı toplayan herkesin başvurmasını, yani minimum üretimi norm haline getiriyor, hatta sayı öne çıkarıldığı için bu amaçla yapılan yayın, sunum, katılınan kongre gibi birikim yaratması beklenen çabalar çoğunlukla tekil ve niteliksiz oluyor. Kendimi bu açıdan şanslı buluyorum, benim bu aşamaları geçtiğim dönemlerde YÖK’ün beklentileri bu kadar detaycı değildi ve severek yaptığım araştırma ve yayınlar minimum düzeyi rahatça sağlamıştı. YÖK doçenti olmak Bilkent’te doçentlik ünvanı almayı otomatik olarak sağlamıyordu, ancak Bilkent ölçütlerini yerine getirenler yükselebiliyordu. Şu anda gençlerin durumdan iyice yaka silktiğini görebiliyorum ve kendi bildiğim disiplinler açısından kolayca söyleyebilirim; son yıllarda bu nedenle işten ayrılan da çok oldu. Benim anlayışıma göre, Bilkent yönetimi, yerlerine daha iyisini koyamayacağı elemanları uzaklaştırmakla hata ediyor ve bu yeni başlayan bir durum değil, ancak son zamanlarda daha yaygın bir eğilim halini aldı. Görece iyi bir kurum olmanın rahatlığı içinde ‘beğenmeyen gider, nasılsa yenileri gelir’ diye düşünülüyor olması mümkün, gözlemim bu politikanın iyi sonuç vermediği ve kalitenin düştüğü/düşeceği yönünde. 

 

Yönetime katılmak

 

Özellikle zihinsel üretimin işten sayıldığı akademik dünyada çalışanların, hele de sosyal bilimcilerse çalıştıkları kurumların yönetimleri ve kurumsal anlayışı üstüne kafa yormaları, sorunlu gördükleri konularda eleştiri yapmaları, düzeltilmesi veya geliştirilmesi istenen konularda çaba harcamaları beklenir. Bir anlamda çalışılan kuruma bağlılık da, bu yolla gelişir veya köreltilir. Fakültedeki akademik yükseltme basamaklarını ilk çıkanlardan birisi olduğum için üniversitenin birçok komitesinde uzun süreli görev yaptım; hem gönüllü olduğum, hem de severek yaptığım bu işleri akademik sorumluğun bir gereği sayıyorum. Bunlar arasında, ders programlarını geliştirme (curriculum development), dış destekli projelere katkı, GSTM Fakültesi’ne dekan arama komitesi de vardı. Ayrıca, üniversitenin önerisi ve izniyle 2 yıl da Ulakbim Sosyal Bilimler Veri Tabanı danışma kurulunda görev yaptım. Bunlar bana farklı disiplinlerden, hatta üniversitelerden akademisyenlerle tanışma, onların bakış açılarını ve konularını öğrenme şansı tanıdığı gibi, dostluklar da kazandırdı. Bu tür etkinliklerin, Bilkent’teki akademik kariyer açısından birşey ifade etmemesi, doğal olarak toplumsal katkıyı ve başka dünyalar tanıma olanağını azaltıyor. Ancak, kuruluş yıllarından 2000’li yılların ortalarına kadar bu tür katkıların işe yaradığına ve yönetim tarafından desteklenip kullanıldığına ilişkin veri ve umut daha fazlaydı. Bu bile, katılımcılığı ve gönüllü katkıları özendirmek için yeterli olabiliyor. Bu türden çabaların dikkate alındığına dair inancın zayıflaması ise bireysellik ve içe kapanmaya neden oluyor. 

 

Herkesin kendi işine bakmasının zaten katı ölçütlerle özendirildiği ve başka şeye fazla zaman bırakmayan bir kurumda, kurumla ilgili düşünmeyi ve davranmayı yöneticilere bırakmak ve olan bitene fazla kafa yormamak en kolay yol. Bir de, eskiden yapılan işlerin bozulmasına, anlayışın değiştiğine şahit olunca, kurumsal bağlılık ortadan kalkıyor. Üstüne vazife olmayan işi yapan da, yapmak isteyen de olmuyor. Zaten, çok seslilikten vazgeçmek biraz da bu demek. Yıllarca derslerimde anlattığım ‘öğrenilmiş çaresizlik’ (learned helplessness) kavramı buraya da uygun düşüyor. Bireylerin, bir şeylerin değişeceğine olan inançlarını yitirmesiyle, içine kapanmasını ve merak bahsinde andığımız ‘üstüne vazife olmayan’ işlere bulaşmamalarını anlatan bu kavram, akademik bir ortamda daha üzücü oluyor. 

 

Bu noktada, günlük pratiklerin kendiliğinden siyasi olduğuna dair hissiyatımı besleyen değerli bir çalışmayı anmak istiyorum (Kara, 2019). Yönetim alternatifleri üretecek birlikler oluşturmak ve hayatın her alanında Kara’nın önerdiği ve örneklediği gibi ‘yapabileceğimizi yapmak’ ne yazık ki yeterince önemsenmiyor. Yapabileceğimizi yapmak için kriz dönemlerini beklersek çok geç oluyor ve çözüm bulunması zor sorunlarla karşılaşılıyor.

 

Üniversitelerdeki katılımcı anlayışın yerini merkezi ve aceleci karar süreçlerinin alması dünyada da bizde de yeni değil. Ancak, üniversitenin temel işleyiş kuralları ve eğitime ilişkin tartışmaların yaygın olduğu dönemlerin, elemanlarının kendilerini daha değerli ve kuruma bağlı hissettiği dönemler olduğu da bir gerçek. Toplantıların yalnızca üst yönetim tarafından alınan kararları aktarmaya, hatta benimsetmeye dönük gösterilere dönüşmesi ve eleştirilerin kulak ardı edilmesi arttıkça, elemanların sesi kısılıyor ve kuruma bağlılıkları azalıyor. 

 

Üniversite gibi çalışanların eğitim düzeyinin yüksek olduğu ve özerkliğe önem verilen bir ortamda insanlar dinlendiklerini ve ciddiye alındıklarını hissetmek isterler, bu işin doğasında var. Yönetimin öneri ve eleştirileri dinlemesi – hatta bunu sistematik olarak yapması – ve değer verdiğini gösterecek geri dönüşler yapması önemli, yoksa bu kadar karmaşık bir yapıyı yönetmenin kolay olmadığı açık ve her talebi karşılamanın mümkün olmadığını biliyoruz. Verilen sözlerin tutulması ve kararların net ve açık olması, günden güne değişmemesi ve değiştiğinde herkese duyurulması, bireysel taleplere de – en azından cevap verilerek- saygı gösterilmesi, kurumun saygınlığı için de gerekli. Bunlar Türkiye’deki birçok kurumun yanı sıra, çoğu üniversite için de lüks görünen talepler olabilir, ama bu anlayış Bilkent’te kuruluş döneminden beri vardı ve zaman içinde yok olmaya başladı. Buna yol açan, yayılan standartlaşmanın yönetime yansıması olsa gerek. 

 

Bir de, yerleşik işleyişlerin ‘benden sonra tufan’ anlayışından ötürü sürdürülememesi sorunu var. Bunu çok kez gözlemledim, bir konumdaki kişinin konumunu bırakınca eskiden önem verdiği konularla uğraşmanın anlamı kalmadığını düşünmesi, fazlasıyla ben-merkezci ve kurumsallığa zarar veren bir tutum. Yönetim değişikliklerine tepkisini küskünlükle veya daha öncer yaptığı işleri artık ciddiye almayarak gösterenler her dönemde oldu. İşleyişe ilişkin kararları kişisel olarak algılamaktan kaçınmak hem profesyonelliğin gereği, hem de yapılan işe gösterilen saygının önemli bir göstergesi. 

 

İletişim sorunları

 

Başka bölümlerde de değinilen ikili yapı ve mühendislerin hegemonyası, giderek başka fakültelerden insanların sorunlarına cevap aramaktan, sorularına yanıt vermekten vazgeçmeye ve mümkünse dinlememeye kadar ilerledi. İlk yıllarda yazılı olarak yapılan başvuruların yerini, sonradan ve doğal olarak email aracılığıyla yazışmalar aldı ve bu aslında konunun özünü değiştirmesi beklenen bir durum değil. Ancak, özellikle özlük hakları, yükseltme sürecindeki sorunlar ve üniversite yönetimindeki aksaklıklarla ilgili soruları duymazlıktan gelmek için kolay bir yol olarak görülmüş olsa gerek ki, emaille kurulan iletişimde yanıt vermemek bir seçenek haline geldi. Maili almamış, görmemiş olmak küçük de olsa bir ihtimal olduğundan, güvensiz bir ortam oluşturdu, çünkü yönetici konumdaki birine ‘mailimi almadınız mı?’ diye sormak çok da kolay değil. Bu tutum bazen, talep yapana karşı üste çıkma anlayışıyla kabalığa kadar varabiliyor ki, bu kesinlikle hoş görülmemesi gereken bir durum. 

 

Bölümün beni kişisel olarak ilgilendirmeyen, ancak kısa sürede yanıtlanması gereken bir talebine uzun süredir yanıt alamadığımız için en kıdemli öğretim üyesi olarak konuyu sormak üzere ilgili rektör yardımcısını aramaya gönüllü olmuştum. Uzun süre komitelerde birlikte çalıştığım ve dostça da ilişkim olduğunu düşündüğüm kişiye sorduğum soruya yanıt vermek hoşuna gitmeyince, lafı benim yeni geçmiş olduğum bölümde bir ders eksik verdiğime getirdi. Ben de, ‘yeni dersler açmak gerektiği için hazırlanmak gerektiğini, başka bir bölüme geçtiğim için adaptasyon dönemi geçirdiğimi’ söyledim. Yanıtı, ‘canım, iki bölümün arası 50 metre bile değil’ oldu, iki bölümün de onun gözünde aynı değer veya değersizlikte olduğunu da böylece göstermiş oldu. Hemen ardından yazdığım tepki mesajıma ise yanıt vermedi. İşin tuhafı, daha sonra sosyal bir ortamda karşılaştığımızda o küskün davrandığı için aramızı düzelten de ben oldum. 

_______________

 

Kurum içi iletişim sorunlarının bir başka vahim örneği ise, görevimden ayrılmak üzereyken tazminat vs. gibi özlük haklarımla ilgili sorduğum sorulara net bir yanıt almamam olabilir. Ayrıldıktan hemen sonra, bu süreci anlatmak amacıyla provosta** bir e-mail yazdım. E-mailimde, üniversitede iletişim sorunlarının yıllar içinde arttığını ve resmi nitelikte sayılabilecek sorulara bile yanıt verilmediğini, sorumlu birimlerin çalışanların sorularına yanıt vermek yerine üst yönetimi adres gösterdiklerini aktararak, bunun özellikle kariyerlerinin başında olan genç çalışanlar için ne kadar yıldırıcı olduğunu belirttim. Bu duruma sıkça şahit olduğum için üzüldüğümü ve yönetimi uyarmak istediğimi de ekledim. Bu mailime hemen ve zarif bir yanıt aldım, ancak umutlu olmak için deneyimlerin aktarılacağına da güvenmek gerekiyor.

 

İletişimsizlik konusu, sosyal ortamlarda gündeme getirilince yoğunluk bahanesinin öne sürülmesi de sıklaştı. Öyleyse, yönetimdeki kişilerin neyle meşgul olduklarını bilmek hakkımız oluyor, yoksa kendilerini üstün gördükleri fakülte ve bölümlerin elemanlarından daha çok çalıştıkları veya daha zor işlerle uğraştıkları şeklindeki iddialar anlamlı olmuyor. Üstelik, bu konumdakilerin işlerini kolaylaştırması beklenen sekreterleri ve yardımcıları var. Yöneticilik becerisinin kendi başına bir değer olduğunu ve herkeste bulunmadığını kabul etmek gerekiyor. Ayrıca, yöneticilik görevleri rutin iş yükünü azaltmayı da gerektiriyor, yani bir yönetici akademik görevlerini aynen sürdürerek yöneticilik yapması gereken konularda zamanı olmadığını iddia etmemeli. 

 

Öğrenciler arasındaki mahremiyet kaygısının azalmasından sözetmiştim, bu sadece kuşak değil dönem meselesi; cep telefonu ve email haberleşmesi her saatte birilerine erişmeyi sağladığı için 2000’li yılların başında bu eğilimi doğurmuştu, ama yine de telefon numaranızı gizli tutarak, e-maillere anında cevap vermek zorunda hissetmeyerek özel zamanlarınızı koruma şansınız vardı. Özellikle sosyal medyanın yaygınlaşmasıyla herkesin ne zaman ne yaptığı göz önünde olmaya başlayınca, hatta bu durum bir tür sergileme çabası halini alınca, zamanınızı denetlemenizi zorlaştıran ek gelişmeler oldu, örneğin e-mail yerine Whatsapp kullanmak telefon numarasını gizli tutmayı olanaksızlaştırdı, itiraz edeni uyumsuz biri durumuna düşürdü. Her şeyden önemlisi de, herkesi her zaman ulaşılır kılmanın getirdiği hızlı yanıt beklentisi, hele de bugünkü pragmatik yönetici ve bekletilmeye tahammülü olmayan öğrenci profili düşünülünce iki tür sorun doğurdu. Birincisi, herkes akışa ayak uydurduğu için uymayanların gerekçeleri dinlenmez oldu ve sanki işlerini aksatıyorlar gibi bir izlenim oluştu, ikincisi ve yine daha önemlisi de acele kararlar ve tutumlar, üstünde ayrıntılı olarak düşünülmesi gereken karmaşık konuları basite indirgeyerek yanlış yapma olasılığını arttırdı. 

 

Zaten YÖK de birçok konuda üniversitelerden acele karar almalarını istediği için fikir danışma, araştırıp seçenekleri tartışma çabası yürürlükten neredeyse tümüyle kalkıp yukarıda aktardığım tutumlar olağanlaştı. YÖK tarafından istenen sıradan belgeler için bile öğretim elemanları aranıp acele yanıt istendi. 25 yıl çalıştıktan sonra bile hala hangi lise veya üniversite mezunu olduğunuzu soran saçma formlar ve bu tür bilgiler hiç değişmediği halde bir türlü tam olarak kaydedilememesi gibi durumlar üniversitenin idari görevlerle ilgili boşluklarına işaret ediyor olsa gerek. Ancak, bu konuda fazla bilgili olmadığım ve bildiğim kadarıyla da bazı idari görevler maddi bakımdan karşılığı yeterince verilmeyen hizmetler grubunda olduğu için bu tartışmayı uzatmıyorum.

 

Dolayısıyla, bir yandan kurum içi iletişim gayriresmi biçimler alırken, bir yandan da bürokrasi arttı ve merkezileşmenin etkisiyle olağan işleri yürütmek zorlaştı. Ciddiyet ve resmiyet arasındaki ayrım gözardı edilirse – belki de hiç bir zaman dikkate alınmamıştı – ilişkilerin kurumsal yapısının bozulması veya öteki uca gidilerek, yönetimin yukardan aşağıya doğru zorunluluklar ve yasaklar dayattığı bir ortamın oluşması kaçınılmaz oluyor. 

 

Bilkent’te akademik iş birlikleri yok denecek kadar az, akademik ortam bireysel başarıları öne çıkaran bir düzende işliyor. Akademik yükseltmelerde karşılaşılan güçlükler ve artan rekabet akademisyenler arası bilgi alışverişine fazla olanak ve zaman bırakmıyor. Sonuçta, özel çaba harcanmadıkça birlikle çalışmak oldukça zor. Ancak, bunun dışında ortaklaşmayı gerektiren durumlarda da kolayca birlik oluşturulamaması daha toplumsal bir soruna işaret ediyor.

 

Biz ve diğerleri

 

Burada bir not da, deneyimlerin yerelliği/evrenselliği üstüne konabilir. Akademik dünyanın bana açtığı zenginleştirici kapılardan birisi de, çeşitli ülkelerden akademisyen ve araştırmacılarla tanışmak, çalışmak ve kimiyle kalıcı dostluklar kurmak oldu. Niyetim kesinlikle genellemek değil, bunun gereksiz olduğunu ve zaten yapılamayacağını düşünüyorum, ancak kültürel etkenlerin belli eğilimler oluşturması kaçınılmaz olduğundan bazı gözlemlerimi aktarabilirim. Bu dünyaya ilişkin gözlemlerime göre, akademik dünyada da bir Akdeniz karakterinden söz etmek mümkün, toplantıların düzenlenişinde ve işleyişinde bir gevşeklik olması, varsa gezilerin veya konu dışı etkinliklerin daha cazip ve heyecanlı olması bu ülkelerde daha yaygın. Tahmin edileceği gibi, dostluk kurmak da daha kolay, ancak programsızlık ve alınganlık gibi nedenlerle akademik ortaklık sorunlu olabiliyor. Ortak iletişim dili İngilizce olduğu halde, yerine göre İtalyanca, Portekizce, İspanyolca konuşulması da sık rastladığım bir durum. Kuzey Amerika ve Kuzey Avrupa ülkelerindeki akademisyen tanıdıklarım iş konularında daha ciddi görünmekle birlikte ortama kolay ısınan ve dost canlısı insanlardı, ancak akademik ilişkiler söz konusu olduğunda kolay taviz vermeyen, eleştirmekten kaçınmayan ve aynı zamanda eleştiriye açık olduklarını gözlemledim. Belki ben bu konuda da şanslıydım, ancak bizdeki akademik ortamlarda sıkça rastlanan kıskançlıkla bu ortamlarda şahsen hiç karşılaşmadım. İyi yaptığınızı düşündükleri her durumda takdir ediyor, yanlışlarınızı görürlerse çoğunlukla kibarca, bazen de acımasızca eleştiriyor, kendileri de benzer karşılıklar bekliyorlar. İğneyi kendimize batırmamızı gerektiren en olumsuz özelliklerimizden olan ‘çifte standart’a pek rastlanmıyor, kendilerine nasıl davranılmasını bekliyorlarsa, diğerlerine de öyle davranıyorlar ve sizden de bunu bekliyorlar. 

 

Akademik kıskançlık da, diğer kıskançlıklar gibi kötücüldür, olumlu sonuç doğurabilecek tutum ‘kıskanmadan imrenmek’*** olabilir. Toplumumuzda insanlar çoğunlukla kendilerinin başaramadığı bir şeyi başkası başarınca pek olumlu davranmaz, hatta başarıyı küçümser bir hava takınır. Eleştiriyi kişiliğe saldırı olarak değil olumlu algılamak, bundan yararlanıp kendini geliştirmeye çalışmak ve başarıyı takdir etmek, beğendiğim ve örnek almaya çalıştığım tutumlar oldu. Elimden geldiğince genç akademisyenlere örnek ve destek olmaya çalıştım. Benden iyi olduğunu düşündüğüm meslektaşlarımdan takdiri, daha iyi olacağını düşündüğüm gençlerden teşviki sakınmadım. Ancak, gerektiğinde eleştirilerimi de mutlaka aktardım. Elbette, herkes için geçerli olduğu gibi, ben de hatalar yaparak olgunlaştım, olumlu tutumlarım süreç içinde arttı ve gelişti. Fazlasıyla eleştirel ve kırıcı olduğum pek çok durum olmuştur; sonradan bunları sorgulayıp kendi eksiklerimi aşmaya gayret ettim. Diğer kültürlerin olumlu bulduğum tutumlarını örnek aldım ve öğrendim. Bu süreçte, eleştirinin faydasına inancım daha da arttı. Alınganlık ve kişiselleştirme birçok konuda elimizi kolumuzu bağlıyor, gelişmeye engel oluyor. Bu konuya, birçok kez değinmemin nedeni de bu, çünkü üniversitelerin yönetim anlayışının - aslında her türlü yönetimin - bu nedenle içine kapalı ve giderek baskıcı olduğunu düşünüyorum. Aslında, eleştiriye tahammülsüzlük ve alınganlık toplumumuzda süregelen ve son yıllarda iyice artan çok önemli bir eksiklik, ne yazık ki üniversiteler de bu konuda toplumdan farklı bir tavır sergilemiyor. Türkiye’nin içinde bulunduğu olumsuz ruh haline üniversiteler de ayak uyduruyor, kararlarını sorgulamadan dayatıyor.

 

Aynı düzeydeki akademisyenler arasında olan anlaşmazlıkların bir kısmı rekabet ve buna bağlı kıskançlıklardan kaynaklanıyor. Birçok üniversitede sınırlı sayıda kadro için rekabet olduğundan bunlar daha kolay gözlenebilir, Bilkent’te yakın zamanlara kadar böyle kısıtlar yoktu, yani ölçütlere uygun olarak yükselmeyi hak edenler, başkalarının başarılarından bağımsız olarak yükselebiliyordu. Son yıllarda yükseltmelerde ciddi bir tıkanma var, ancak bu yine göreceli değil genel anlamda bir zorlaştırma. Her durumda, yarışma ve kıskançlık sık gözlenen bir durum, özellikle yaratıcılık gerektiren konularda ilk araştırmayı ve yayını yapmak, bunu sağlamaya yardımcı olan yüksek lisans ve doktora öğrencilerini paylaşmak öteden beri sorun yaratan konular. Yine de, bunların Bilkent’te diğer üniversitelere oranla daha az görüldüğünü sanıyorum. Bir diğer gözlemim de, akademik olarak daha yetersiz olanların sorun yaratmaya genelde daha yatkın olduğu yönünde. 

-----------------------------

* Bununla elbette, bazı vakıf üniversitesi örneklerinde olduğu gibi öğretim elemanının bir dönemde 7-8 ders vermesi durumunu kastetmiyorum, böyle bir durumda hazırlık yaparak dersi iyi vermek de, uzmanlık konusunu 7 ayrı ders verecek biçimde bölmek de söz konusu olamaz. Öğretim elemanını bu şekilde zorlayan kuruma da üniversite denemez.
** Bilkent’te rektör ve rektör yardımcıları dışında, bazı Amerikan üniversitelerinde var olan ve akademik işlerden sorumlu rektör yardımcısı sayılan bir ‘provost’ kadrosu var. Diğer rektör yardımcıları arasında iş bölümü olsa da bunun herkes tarafından bilinmesi gerekmiyor, provostun görevi ise tanımlı ve akademik personelin yükseltilme süreçleri ve akademik programların geliştirilmesi daha çok onun yetki alanınagiriyor.
*** Deyimi bana kazandıran Nebahat Tokatlı’ya teşekkür ederim.
 

Kaynak
Kara, O. E. (2019) Yapabileceğimizi Yapmak: Minör Siyaset ve Türkiye Örneği, İstanbul:İletişim.

​

​