9

 

YÖNETİCİLERİN SINAVI

 

Makam merakı

 

Bu bölüme başlarken, daha çok ülkemize ve genellemek gerekirse de az gelişmiş toplumlara özgü olan makam merakından söz etmek gerekecek. Her büyük kurum gibi, üniversitelerin de yönetilmesi gerekiyor, buna kuşku yok. Yönetenler ve yönetim biçimleri üstüne çok şey söylenebilir ve söyleniyor. Bence temel söylem, akademisyenlik ve yöneticiliğin ayrı meslekler oluşu, yani birini iyi yapan ötekini de iyi yapacak diye bir kural yok, yapması gerekli de değil. Akademik yükselme, adı üstünde akademik çalışmalar dolayısıyla verilen ünvanlarla elde edilir, son aşaması da profesörlüktür. Akademik hayatın gerektirdiği çalışmalar zaten oldukça yoğun ve yorucu. Buna rağmen, birçok öğretim üyesi, akademik ünvanla birlikte bölüm başkanlığı, dekanlık veya dekan yardımcılıkları gibi idari görevleri hedefliyor ve bunları elde edince de bırakmak bilmiyor. Bunda kanımca, bu görevlere getirilenlerin sınırsız sürelerle görevde kalmasının yarattığı olumsuz örnekler kadar, yönetici ünvanlarına toplumumuzda verilen aşırı önem de rol oynamakta. Ancak, akademisyenin sorgulayıcı bir kişilik olması beklendiğine göre, yıllar içinde yetkileri gittikçe daralan ve neredeyse üst yönetim tarafından alınan kararların yönetilenlere iletilmesi rolüyle sınırlanan ve bundan kendileri de şikayetçi olan kişilerin, idari görevlerini bırakmaktaki isteksizliğini açıklamak zorlaşıyor. Bilkent’in kendisine örnek aldığı dünyaca tanınan birçok üniversitede, bu tür görevler için çoğunlukla üniversite içinden gönüllü bulunamaz, ilanla yönetici aranır. Bunun bir örneğine yıllar önce Kaliforniya Berkeley Üniversitesi’nde rastladığımda epeyce şaşırmıştım, çünkü durum bizde gördüğüm örneklerden çok farklıydı. Üstelik prestijli bir mühendislik bölümü için aranan aday bulunamayınca görevi sınırlı bir süre için bölüm içinden bir öğretim üyesi istemeyerek üstlendi. Genelde örnek alınan iyi üniversitelerde akademisyenler araştırmalarına zaman ayırmayı, yöneticiliğe tercih ederler. 

 

Bilkent kurulurken atanan ilk yöneticilerin seçiminde İhsan Doğramacı etkili olmuştur. Bunda büyük bir tuhaflık yok, ancak üniversite gibi bir kurumda üst düzey yöneticilerin tamamına yakını, kişisel bir nedenle kendileri bırakmadıkları sürece 25-30 yıl aynı konumda kalınca sorunlar katlanarak artıyor. İlki, sorumluluk gerektiren bu görevleri kim yapacak olursa olsun bu kadar uzun sürede yıpranacak olması, ikincisi statükoculuk ki, üniversite gibi yaratıcı ve yenilikçi olması beklenen bir kurumda bu hiç istenmeyen bir durum olmalı. Üçüncüsü de, bu konuma alışanların yerlerinin doldurulamaz olduğuna inanmaları ve yanlarında çalışanlara güvenmemeleri. Hatta, görevden alınmaları durumunda alınganlık yapıp küsmeleri ve kuruma bağlılıklarını kaybetmeleri. İşin kötüsü, gelenin gideni arattığı durumlar da bu tür tavırlara destek oluyor.  Diğer bir deyişle, yöneticilerin sınavı uygun olmadıkları veya yap(a)madıkları görevleri kabul etmemek veya zamanı gelince bırakmak olmalı ki, bu sınavdan başarıyla geçen yönetici yok denecek kadar az. Ünvan, prestij, ek gelir veya pohpohlanma gibi nedenlerle öz değerlendirme yapılamıyor, bunun için en uygun yer olması gereken üniversite ortamı bile yeterli olamıyor. Ne yazık ki ülkemizdeki genel eğilimlerin üniversiteye yansımasını bu örnekte kolayca görebiliyoruz. Dolayısıyla, işlerini gelişmelere uygun biçimde yürütemeyen veya değişen yönetim anlayışına ayak uyduramayan kişiler yıllarca görevde kalıyor. Bu durumun bir noktadan sonra kuruma zarar verdiği örneklerle ortaya çıksa bile, kişilerin kendi istekleriyle konumlarını bırakmaları beklendiği için, yeniliklerin uygulanmasında bir atalet ve işlerin yavaşlaması kaçınılmaz oluyor. Tam da bu nedenle, birçok çağdaş kurumda yönetim kademeleri için önceden belirlenen süre dolunca, yeni birisi görevi devralıyor. Bilkent’de bu yenilenme yakın zamana kadar yapılamadı.

 

Üyesi olduğum GTMF’nin kurucu dekanı 25 yıldan fazla bu görevde kaldığı için doğal olarak zaman içinde yoruldu ve hevesini kaybetti. Fakültenin baştan beri ve sanırım süregelen sorunu yöneticilerin bu fakülteye ve elemanlarına karşı duyduğu güvensizlikti ki, bunda üst yönetimin önyargıları mutlaka etkili olmuştur.​* İlk yıllarda, çalışanların fakültedeki mekanları, olanakları, hatta resmi antetli kırtasiyeyi kullanımı bile onaya tabiydi. Ancak, zaman içinde güven oluştukça bu konularda bir rahatlama oldu. Belki de karşılıklı bir öğrenme süreci olarak geçen bu dönem, elemanlar açısından oldukça zorlayıcı oldu, çünkü üst yönetimle ilişkilerinde fakülte içinden gereken desteği bulamadılar.

 

Bu dönemde en çok önem verilen konulardan birisi, dönem sonu notlarının belirlenen zamanda, hatta zamanından önce teslim edilmesiydi ve bu hocalar arasında hoşnutsuzluk ve gerginlik yaratıyordu. O zaman notlar basılı formlar üzerine işlenirdi ve değişiklik yapmak gerekirse bunun için dekanın onayı gerekirdi, yani kolayca ‘hata yapmışım’ diye üstünü çizip yeni notu yazamazdınız. Bu not formlarının hepsi dekanlığa gönderilirdi. Bir dönem sonu not verme işlemini tamamlayıp formu yolladıktan sonra masamı toplarken geçer not alamayan bir öğrencimin verdiği ve gözden kaçırdığım için not hesabına katmadığım bir ödevini buldum. Hemen notu düzeltmek için dekanlığı aradım ve ancak dekanın sorgulamasından geçtikten sonra değişikliği yaptım. Esasen öğrencinin durumu sınırda olduğu için bu değişikliğin etkisi büyük olmuştu, o yüzden kuşku duyulmasına bozulmadım. Ancak, dekan son olarak ‘bir daha olmasın’ diye uyarınca ‘umarım olmaz, ama olursa yine düzeltirim’ diye yanıtladım. 

 

Bir diğer önemli konu da, derslerde İngilizce konuşmayan hocaları saptamaktı, bu amaçla bir dekan yardımcısının derslere habersiz girip dinlediğini benim başıma gelmemekle birlikte yaşayan arkadaşlarımdan duydum. Bunun kimin inisiyatifi olduğunu ise tam bilmiyorum.**

 

Biraz da güvensizlikten tüm önemli işleri aynı elde toplama çabası da baştan beri yaygın, rektörün aynı zamanda vakfa bağlı şirketlerin yöneticisi konumunda olduğu dönemler oldu; bu doğal olarak üniversiteyle ilgili kararların gecikmesi, önemli adımların zamanında atılmaması gibi sonuçlar doğurdu. Yönetim başlangıçtan beri ve bekleneceği gibi oldukça merkezi idi, ancak işleri doğru yürüteceğine inanılan kişilerin sınırlı sayıda olması nedeniyle merkeziyetçilik gittikçe arttı. Son dönemlerde buna bir de, yerine geçecek kişiyi ‘yetiştirmek’ gibi bir söylem eklendi. Görevi devralan kişiye bilgi aktarmakla, atanacak kişiyi işaret etmek çok farklı ve akademik bir ortamda mutlaka olması gereken dinamizmi engellemesi tehlikesi var. 

 

Doğru kararlar ise, çoğunlukla ekonomik, verimli, hızlı olması gereken kararlarla eş anlamlı bir mühendis bakışıyla tanımlandı. Ancak en sorunlu durumlar, ‘durun, biz size öğretelim’ tarzı üstten bakan toplantılarda ortaya çıktı ki, bunun üzücü bir örneğini, üstelik de sosyal bilimci olan provost döneminde gördük.

 

Bu provost, bizimki de dahil olmak üzere bazı fakülteleri ziyaret ederek derslerin ezbere dayalı değil, anlamlı eğitim verecek biçimde anlatılmasını önerip ders anlatma yöntemlerinin yenilenmesini talep ederken tam da, yönetimin artık kullanılmasını tercih etmediğini söylediği Powerpoint sunumu yapınca, doğal olarak eleştirilere ve sorulara maruz kaldı. Sorular temelde, ezberden en uzak fakültede böyle bir sunuma neden gerek duyulduğu ve bırakılması istenen yöntemin niye kendisi tarafından kullanıldığı üstüneydi. Bunlara yeterince açıklayıcı bir yanıt veremedi. Yapılmasını önerdiği birçok konuda uygulamanın nasıl olduğunu bilmediği gibi, eleştirilmekten hoşlanmadığını da tavrıyla ortaya koydu.

 

Üniversitenin bilim üreten, yaratıcılığı ve sorun çözme becerilerini kazandıran, esnek bir kurum olması nedeniyle gittikçe daha az merkezi olması beklenirken, dünyadaki eğilimler de tam tersi yönde oldu. Martin (2016) her yeni atanan rektör veya üniversitenin üst düzey yöneticilerinin, üniversitenin karar ve yönetim sürecinin merkezi olması yönünde adım attığını öne sürüyor. Yani, merkezileşen karar süreçleri küresel bir eğilime işaret ediyor. Ancak, bu konuda kültürel farklılıklar olduğu da biliniyor. 

 

Kararların sorumluluğunu almak

 

Olumsuz kararları aktarmak, yöneticilerin kolayca yapabildiği bir şey değil, ama gerektiği durumlarda üstlenmeleri gereken bu sorumluluğu başkalarına aktarmaları da uygun değil. Bu, en baştan beri sorun yaratan bir yönetim zaafı.

 

Bilkent’te doçent olarak atanmamın ardından kısa bir süre sonra, fakültenin bir başka bölümünde çalışan bir yardımcı doçent benimle görüşmek istedi. Görüştüğümüzde, doçentliğe başvurmak için fikir almak konusunda dekanla görüştüğünü, onun da bu süreçten yeni geçtiğim için benimle konuşmasını önerdiğini söyledi. Bana aktardığı bilgiler çerçevesinde kısa dönemde gerekli ölçütleri sağlayamayacağını düşündüğümü belirttim. Bunun nedeni Bilkent’te o zaman ve hala temel beklenti olan akademik yayın yapmakla değil, akademik anlamda adı hiç anılmayan tasarım konularıyla uğraşmasıydı. Bu örnekte yükseltilme koşullarının sağlanmadığını dekan da elbette biliyordu, ancak olumsuz bilgiyi aktarma görevini bu konuda hiçbir yetkisi olmayan bir elemanına aktardı. 

 

Buna benzer, bir başka örnek de bir bölüm başkanı ve sekreteri arasında.

 

Yöneticiler kendilerine bağlı olarak çalışan elemanları düzenli olarak değerlendiriyor, bir yönetici sekreterinden şikayetçi olup değiştirilmesi için personel ofisine başvurduğunda isteğinin kabul edilmeyişine ve sorgulanmasına sinirlenmişti. Aslında, kendisine verilen gerekçe oldukça mantıklıydı, daha birkaç ay önce bu eleman hakkında olumlu değerlendirme yazdığını belirtmekte haksız sayılmazlardı. Sorunu çıkaran şikayet anlık olmadığına göre, değerlendirme yaparken şikayet konusunun belirtilmesini beklemek normal, diğer bir değişle değerlendirme görevinin ciddiyetle yapılması gerekiyor. Ancak böylelikle değerlendirmelerin formaliteden ibaret kalmaması ve haksızlıkları önlemede etkili olması sağlanabilir.

 

Yöneticilerin basiretli olması gereği, bu gibi durumlarda daha çok ortaya çıkıyor. Kararların anlık olmaması, değerlendirmelerin geçiştirilmemesi önem taşıyor ve başkalarını da etkiliyor. Aynı zamanda, diğer çalışanlarla ilişkilerde duygusallıktan kaçınmak da gerekli. İlişkilerdeki mesafeyi ayarlamak ve sürdürmek, daha sonra ortaya çıkabilecek sorunları gündeme getirmeyi kolaylaştıracak bir önlem olarak görülmeli. Bu konu, sadece kişisel bir zaaftan kaynaklanmıyor, toplumdaki eleştiri kültürünün gelişmemiş oluşuyla yakından ilişkili.

 

Yine de, bu konuda verebileceğim en uç örnek, hiçbir görevini düzgün yapmayan ve elemanları ve sekreterlerini bezdirip kaçıran bir yöneticinin tüm şikayetlere rağmen birkaç yıl görevde kalması ve zorlukla değiştirilebilmesi olacak. Üst yönetimin de haberdar olduğu bu durum, pozisyonların mutlaka yetenek veya çalışkanlıkla ilgili olmadığını gösteren olumsuz bir örnek oluşturdu.

 

‘Uzman dışardan gelen kişidir’

 

Fakültemizin son  yıllarda yaşadığı trajikomik dekan arayışı süreci, bizdeki çok yönlü zaafları gayet güzel örnekliyor. Arama komitesinin (search committee) üyesi olarak katıldığım ve yakından izlediğim oldukça uzun süren bu süreci özetlemeye çalışacağım.  Yukarıda sözettiğim ve kuruluşundan başlayarak 30 yıldan fazla görevini sürdüren dekanın, belki biraz da değişen yönetim anlayışı nedeniyle görevi bırakması üzerine oldukça göstermelik bir dekan arama sürecine girildi.  Dekan arama sürecini yönetmek üzere geçici olarak atanan dekanın bir elektrik mühendisi olması sorunların ilkiydi. Üstelik, GTMF’de aralarında benim de olduğum üç profesör – tümü kadın – vardı, fakültede profesör ünvanlı eleman olmadığı mazereti geçerli değildi. Onun başka bir kariyer seçerek görevi bırakması nedeniyle yine geçici olarak bu görevi üstlendiği söylenen ikinci dekan da birkaç yılını doldurduktan sonra kalıcı olarak atandı*** . Bu iki dekan, önceki dekan gibi Grafik Tasarım ve Güzel Sanatlar bölümlerinin başkanlığını, hatta birisi kısa bir süre için İç Mimarlık ve Çevre Tasarımı Bölümü’nün başkanlığını da üstlendi. Yani bütün bu roller için fakülte içinden ve sorunları daha iyi bilen öğretim üyelerine güvenmek yerine, üst yönetimin iyi tanıdığı ve herhalde kolayca iletişim kuracağını düşündüğü kişiler atandı. 

 

Kişilerin niteliklerinden bağımsız olarak ve nedeni ne olursa olsun bu görüntünün fakültenin, hatta Bilkent’in imajını olumsuz etkilediğini ve üniversite dışında bile tuhaf karşılandığını biliyorum, çünkü bana doğrudan ve çok kez aktarıldı. Öğrenciler arasında da durumu yadırgayanlar olduğunu biliyorum. Fakültede üç profesör varken, en azından geçici çözüm bu olmayabilirdi. Ne kadar iyi niyetli ve zeki olursa olsun, dışardan gelen birisinin fakültenin işlev ve işleyişini çabucak kavraması beklenmemeliydi. En azından, dışarıdan ve bambaşka bir uzmanlığı olan birisi yerine, fakülteyi yakından ve daha iyi tanıyan kişilerin zaman kaybına yol açmayacağı düşünülebilirdi. İlk geçici dekan döneminde, Amerika’nın çeşitli üniversitelerinden birkaç öğretim üyesi davet edilip birkaç gün ağırlanarak, fakülte hakkında görüş bildirdiler. Bilkent’te kaldıkları sürede öğretim üyeleri ve elemanlarıyla, hatta öğrencilerle görüştüler ve stüdyoları ziyaret ettiler. Ayrıca, onları ağırlamak için yemek, konser gibi çeşitli sosyal etkinlikler düzenlendi ve deyim yerindeyse, fakültemiz bir çeşit görücüye çıkarıldı. Bundan önce o dönemdeki provostun fakülteleri gezerek elemanlarıyla tanışmasını, üniversitenin hedef ve beklentilerini anlatmasını, sorulara yanıt vermesini olumlu bir işaret olarak değerlendiren fakültenin elemanları için bu ayrı bir hayal kırıklığı yarattı. 

 

Burada niyet ne olursa olsun, olan biteni iki açıdan eleştirmek mümkün; birincisi, üniversitenin 30 yıllık bir fakültesini hala tanımaya çalışması, ikincisi, tanıma sürecini kolaylaştırmak için yeterince çaba göstermemesi ve bunun için dışardan gelen uzmanlara güvenmesi. Yurt dışından gelen uzmanların analizleri işe yarayacak ise, o zaman da bunların nasıl anlaşıldığı üstüne bir tartışma yapılabilirdi, o da yapılmadı. Bu grubun ziyareti sırasında yapılan bütün toplantı ve etkinliklere katıldığım için bunlara ayırdığımız zamanın ne işe yaradığını merak ederek dekana sorduğumda, ‘zaten pek birşey demediler’ gibi belirsiz bir yanıt aldım. Hatta, bir süre sonra üst yönetime bir rapor verip vermediklerini sormayı deneyince, bu kadar merak edilecek birşey olmadığını söyledi. Fakültenin geleceği hakkında alınacak kararların elemanlarını ilgilendirmeyeceğini düşünmek saygın üniversite anlayışına hiç uygun değil. Sonuçta, bizim dışımızda düşünüp karar verme, yani vesayet anlayışı sürdürüldü. Bu olaydan bir meslektaşıma söz ederken ilginç ve herhalde haklı bir yorum yaptı; ‘bizi olumlu değerlendirmiş olmalılar ki, geri dönüş olmadı.****

 

Uzun yıllar önce TÜBİTAK Yapı Araştırma Enstitüsü’nde çalıştığım günlerde, şimdi kimden çıktığını unuttuğum bir deyişimiz vardı; “uzman, bulunduğunuz yere dışardan gelen kişidir”.  Kurum içinde bu sorulara cevap verebilecek uzmanlar varken, bir sürü para harcayarak başka kurumlardan veya yurt dışından uzman getirme anlayışının çalışanlar arasındaki tanımı buydu. Bu anlayış Bilkent’te de var ve çalışanlara danışılarak veya araştırmalarından yararlanarak çözülebilecek sorunlar için dışardan yardım isteniyor. Kimden yardım istenmesi gerektiği sorusu bile konudan anlamayanlara sorulunca, bu boşa giden bir yatırım ve çabaya dönüşüyor. Üstelik, sonuçta yapılan değerlendirme, asıl yararlanacak kesimle paylaşılmadığı için uygulamada işe yaraması olanaksız bir çabaya dönüşüyor. 

 

Burada ilginç bir anekdot da, yine bu dekan arama süreçlerinin bir noktasında, Fransa’dan başvuran bir adayın davet edilerek, kendisinden bir sunum istenmesi ve fakültenin neredeyse tüm elemanlarıyla ve hatta bazı öğrencilerle görüştürülmesi idi. Süreçte aday, özellikle de fakültenin öğretim elemanları tarafından benimsenmedi. En temel ve haklı eleştiri konusu da, Bilkent’in yükseltme ölçütlerini karşılamadığı oldu ve sonuçta bu adaya görev teklif edilmedi. Edilseydi, birkaç ay sonra Fransız

dekana ülkede darbe girişimi olduğunu ve dekanların istifa etmesinin gerektiğini kim, nasılklayacaktı diye düşünmeden edemiyorum.***** 

 

Üst düzey yöneticilerin neredeyse tümüyle mühendis ve fen bilimci olması, neredeyse tümüyle erkek olması, çoğu bölüm başkanının on yıllarca aynı pozisyonda kaldıkları halde vekaleten atanması, kadın profesör sayısının azlığı bahanesiyle kadın yönetici oranının düşük olması, çalıştığım yıllar boyunca gözlemlediğim çeşitli güvensizlik ve ayrımcılık göstergeleri oldu. Son birkaç yılda bu konuda olumlu gelişmeler olduğunu belirtmek isterim. Dekanlık düzeyinde kadın yönetici sayısında artış olduysa da bu eğilim kalıcı olmadı. Yöneticilik için yurt dışında doktora yapmış olma gizil şartının sürdüğünü de gözlemledim. Üniversiteden ayrıldıktan sonraki dönemle ilgili fazla yorum yapmak istemiyorum, yalnızca son zamanlarda duyduğum bazı yönetici atamalarının da, ‘her fakülteye mühendis yönetici’ anlayışının ve diğer disiplinlere güvensizliğin -hatta, saygısızlığın göstergeleri olduğunu düşünüyorum. Bunlar arasından Müzik Fakültesi ve Eğitim Fakültesi’ne dekan olarak atanan elektrik mühendisleri örneğini vermek yeterli olacaktır.  

 

Mühendis olan herkesin sosyal ilişkilerinin zayıf olması bir kural değilse de, yaygın olarak gözlediğim bir durum. Sosyal ortamlarda kabalığa varan bir beceriksizlik söz konusu olabiliyor. Bunda uygun olmadığı bir rolde olmanın farkında olmak da rol oynuyor olabilir. En çok rastladığım tutumlar, doğrudan konuşana değil sağa-sola veya havaya bakma, konunun gidişinden hoşlanmayınca yanıt vermeden başka konuya geçme, ısrar edilince sinirlenme ve tersleme, kibar bir tavırla söylenene hak verir gibi yapıp hemen ardından aksine bir iddiada bulunma ki, bu da söylenenin dinlenmediğini veya anlaşılmadığını kanıtlıyor. Değişik dönemler ve değişik yöneticiler – verdiğim örneklerde hepsi erkek - tarafından sergilenen tavırların bir kısmının cinsiyet farklarıyla da ilişkili olduğunu ve karşı cinsle konuşma deneyimlerinin ayrıca zayıf olduğunu düşünüyorum. Bu zaafın yükseltme değerlendirmelerine yansıdığına hiç şahit olmadım, ancak yöneticilerin cinsiyete dayalı şaka yapmasının bile doğru olmadığını düşünüyorum. 

 

Örnek olarak, yönetici konumdaki bir erkeğin, akademisyen kadına ikinci çocuğuna hamileyken yaptığı espriyi verebilirim; ‘İnşallah bu erkektir, yoksa tekrar doğurmak istersiniz diye söyledim’. Bu yaklaşım, üniversitede de örneği olan 3- 4 çocuklu bir erkeğin asla karşılaşmadığı bir durumdur, hatta kendisine ‘aslansın, yine mi?’ şeklinde espriler yapılabilir ve bunlar da aynı gereksizlikte olur. Yani, bir yandan kadına eşitlik çağrısı yapan erkek yöneticiler, bir yandan da bu eşitsizliği örnekleyen davranışlar sergilerse, konunun öyle kolayca çözülecek bir sorun olmadığı anlaşılır. 

 

Böyle konularla ilgili temel sorun, bu kadar özel bir konuda espri bile yapılmaması gerektiğinin bilincinde olmayan birisinin yönetici olması. Çalışanların mahremiyetine saygı kurumların ve yöneticilerin en dikkatli olduğu boyutlardan birisi olmalı; Bilkent’in sürekli örnek verdiği yurt dışındaki saygın üniversitelerde böyle bir konuda dava açılabilir ve büyük olasılıkla da davacı kazanır. Bunu derken, birçok işyerinde olduğu kadar sık ve aşırı olmasa da, Bilkent’teki sözlü nezaketsizlik olaylarının, kurum içi bilinçlendirme eğitimi gerektirdiğini söylemeden geçemem.

 

Bir başka bilinçsizlik örneği de, aşağıda yer alıyor. 

 

Yapıldığından beri fakültenin dekanlık girişinde yer alan yedi adet sütun vardır, bunlar değişik sanat dallarını temsil etmek üzere yapılmış. Geçici olarak atandığı 30 yıllık fakültede dekan, bunun anlaşılmayacağını düşünerek her sütunun üstüne hangi dalı temsil ediyorsa somut bir örnek yerleştirilmesini önermiş, resim sütununun üstüne bir resim gibi. Neyse ki, toplantıdaki diğer elemanlar bunun sanatçı haklarına aykırı olacağını ve eser sayılan birşeye rastgele ek yapılamayacağını söyleyince konu kapanmış.******

 

Aynı dekanın ağzından duyduğum için takdir ettiğim bir anekdot; Bilkent’te bir mühendislik bölümünde okuyan oğlu, bizim fakültedeki bir arkadaşına ‘yeni dekanınız nasıl birisi?’ diye sorunca ‘nasıl olsun, mühendis işte’ yanıtını almış, o da mühendisin kendi babası olduğunu söylememiş. Mühendislerin diğer disiplinlere karşı önyargıları pek de tek taraflı değil anlaşılan.

 

Her şeyi en iyi biz biliriz

 

Mühendislik fetişinin bir diğer yan etkisi de, her konunun uzmanlığının ayrı olduğunu kabul edip onlara değer vermek ve dinlemek varken, ‘her şeyi en iyi biz yaparız’ iddiasıyla yanlışlara ve zaman kaybına yol açması. Bir fakültede yıllardır çalışan insanları dinleyip anlamaya çalışmak yerine dışarıdan ‘güvenilir’ uzman getirmek, ya da yönetimini başka disiplinlerden olan kişilere teslim etmek, Bilkent gibi saygın bir öğretim kurumunun kendi deneyiminden öğrenmemekte ısrar etmesi anlamına geliyor.  Yine de, 2000’lere gelinceye kadarki dönemde, katılımın daha çok amaçlandığını, karar verilirken olmasa da, oluşturulurken daha çok görüş alındığını düşünüyorum. 

 

Üniversite çapında bir uygulamayla her yıl en iyi hocaların seçilmesi, duyurulması olumlu bir girişim ve teşvik. 1997 yılında ilki verilen bu ödül başlangıçta çok belirli bir formatı olmayan ve kendiliğinden oluşan bir çaba idi. İlerleyen yıllarda geleneksel hale geldiği gibi, seçme ölçütleri de geliştirildi ve her yıl üniversiteyi temsil etmek üzere farklı grupların – öğretim üyeleri, öğrenciler, mezunlar olmak üzere - temsilcilerinden oluşan bir komite tarafından verilmeye başladı. Hala da veriliyor, ancak üniversite yönetiminde etkin görevi olanların ödül alması gibi bir sorun var; rektör dahil, üst düzey yöneticiler bu ödüle aday olabiliyor ve hatta kazanıyorlar. Onların da iyi hoca olmaları, ödül almalarını gerektirmiyor, zaten ayrıca araştırmacı ve yönetici rolleri var. Bu ödülün yalnızca eğitimci rolüyle başarılı olmuş kişilere verilmesi daha doğru bir uygulama olurdu.

 

Seçme komitesinde görev yaptığım ve üst yönetim kademesinde görev yapan birisinin ödüle aday gösterildiği dönemde, bu kaygıyı dile getirmem diğer üyeler tarafından şaşkınlıkla karşılanmıştı. İzlediğim kadarıyla, daha sonraki dönemlerde de, üniversitenin üst düzey yöneticilerinden birçoğu bu ödülü aldı.

 

Bu örnek, ne kadar hak etmiş olurlarsa olsunlar, yönetim kademelerinde yer alan kişilerin bazı ünvan ve ödüllerden vazgeçmeleri gerektiği yolundaki inancımı pekiştirdi; değerlendirmeyi yapanların bu grubun yönetimi altında görev yapıyor olması nedenlerden ilki, ikinci önemli neden de bu gruptakilerin ders yüklerinin, üniversitedeki ortalama ders yükünün çok altında olması. Dönemde bir ders veren birisiyle, dört ders veren birisinin ders performanslarını aynı kefeye koymak hakça bir davranış değil. Bana göre daha önemli olan ise tamah etme konusu, yani verilecek ödül sayısı sınırlı olduğuna göre, yalnızca eğitim başarıları nedeniyle ödüllendirilecek kişilerin şansını azaltmaları. 

 

Üniversitenin üst yönetim kademesinde yer alan kişilerin, ne kadar değerli olurlarsa olsunlar sürekli ön planda olmaları da doğru değil bence, ancak bu durum sadece kendilerinden değil, çevrelerinden de kaynaklanıyor. Yakın zamanda tüm üniversiteye duyurulan bir konuşma duyurusu bu duruma iyi bir örnek: 

 

 

Konuşma başlığı: ‘Rektörün ismi’: bir bilim insanı, bir yönetici, bir baba 

 

Üniversitenin fen bilimleriyle uğraşan bir biriminden yapılan ve rektörün göz dolduran CV’sinin de eklendiği 2 Haziran 2018 tarihli bu duyurunun başlığı, onun bilim adamlığının yanı sıra, yönetici ve baba olma özelliklerini vurguluyor. Konuşma, gayriresmi sohbet toplantısı niteliğinde olsa da, kanımca davetlinin rektör olması durumu değiştiriyor. Nedenlerini aşağıda anlatmaya çalışacağım.

 

Bir kişinin çok iyi bir bilim insanı olduğu kuşku götürmese de, yönetici olarak becerisini yalnızca tarafından yönetilenler, baba olarak becerisini ise, çocukları ve eşi takdir edebilir. Kanımca, bu tür konuşmaları düzenleyenlerin seçimlerini daha özenle yaparak, zaten toplumumuzda hızla yayılmakta olan her şeyi en iyi bilen/yapan tek adam(lar) eğilimini desteklemekten kaçınmaları gerekir. Bu, örnek olarak gösterilen kişiler açısından da önemli, çünkü mükemmellik iddiası kişi ve kurumlara zarar veriyor, gelişmeye engel oluyor. Bu konuşma duyurusunu görünce şunu düşünmeden edemiyor insan: bilim adamlığı belli ölçütlere bağlanabilir ve bu anlamda üstün nitelikler tartışılmaz olabilir, ancak yönetici olarak katkılarını yönettiklerine, baba olarak katkılarını ise, çocukları ve eşine sormak gerekmez mi? Bu konularda da başarılı olduğunu kendisinden mi dinlemeliyiz? Aslında, yöneticilere en büyük zararı, her yaptıklarını öven ve alkışlayanlar veriyor, halbuki eleştirel bakışa en çok birçok kişiyi ilgilendiren kararlar verenlerin gereksinimi olduğu unutulmamalı.

 

Bir üniversite rektörünün sosyal medyada üniversitesi veya şahsı üstüne yazılan konular üstüne çabuk tepki vermesi beklenmemeli. Ayrıca, rektörün karar verici konumunu saygınlıkla sürdürebilmesi için danışmaya ve değerlendirmeye gereksinim duyması çok doğal. Burada rektör adına olumlu bir örnek olarak, Tweet atmanın ilk kez moda olduğu dönemlerde attığı fevri bir tweet nedeniyle eleştirilince, bu konuda temkinli davranmayı benimsemesini verebilirim.

 

Bir diğer örnek, üniversiteden ayrılmamdan sonra dikkatime getirilen bisikletli video paylaşımı. Bir rektörün işine bisikletle gidip geldiği ülkelerde zaman geçirmiş birisi olarak, Bilkent rektörünün video çekimi için bisiklete binmesini anlamlı bulmuyorum. Elbette, boş zamanlarında bisiklete biniyor olma ihtimali var, ama her gün işine bisikletle gitmediği bilindiğine göre, bisikletli bir yaşam tanıtımının kendisine düşmediği ortada. Bir üniversitede bisiklet kullanımını teşvik için rektöre düşen görev, bu konudaki yatırımları yönetmek olmalı, bisiklete binmek özendirilecekse ve bunun için video çekilecekse rol alanlar öğrenciler ve üniversite çalışanları olabilir pekala. Bu konuda uyarılmış olduğunu sanmıyorum, çünkü uyarılsaydı bunu dikkate alacağı kanısındayım. Yöneticilerin önemli bir sorunu, onları eleştirebilecek kişilerin de zamanla ortamdan uzaklaşması ve sadece her yaptığını doğru - hatta, mükemmel – bulanların etraflarında kalması. Kısa dönemde yararlı gibi görünen bu durum, aslında yarardan çok zarar veriyor, hem yöneticilere hem yönettikleri kurumlara. 

 

Çeşitli sorunlarına rağmen, kuruluş yılları hem yenilik nedeniyle umut verici, hem de sosyal ilişkiler açısından zengin bir dönemdi. Sosyal ilişkilerin başarıyla yürütüldüğünü belirtmem ayrıca gerekiyor, çünkü sonradan gelen yöneticiler bu olumlu özellikleri arattı. Her durumda, uzun süreli yöneticiliğin getirdiği yorgunluk, ilk 10 -15 yıl boyunca sürdürülen birçok sosyal buluşmanın da yok olmasına yol açtı. Örneğin, her yılbaşı dekanlıkta ve bölümlerde kutlama yapılması, sergiler düzenlenmesi ve ayrılan elemanlar için veda toplantısı düzenlenmesi gibi sosyalliği ve bağlılığı destekleyen etkinliklerin sayısı azaldı. Sürdürülenlerin çoğu ise çalışanların inisiyatifine bırakıldı. Bunların gelenek halini almaması genel bir toplumsal eksikliğe işaret ediyor olabilir. Kurum olmanın gereği, bir görevi üstlenen kişinin ayrılması halinde, onu bir başkasının üstlenmesidir. Gönüllülükte de benzer bir işleyiş var, yani çoğunluk tarafından benimsenen bir etkinliğin düzenlenişinde gönüllülerin birbirinin yerini almasıyla etkinlik sürdürülebilir, yoksa biter. Birçok kişinin ‘eskiden şöyle toplanırdık, ne güzel olurdu’ demesi yerine, birkaçının toplantıyı düzenlemeye hevesli olması önemli bir aidiyet göstergesi.

------------------------------

​

* İlk yıllarda, üniversitenin bir komitesi için fakülte temsilcisi olarak görev yaparken komitedeki bazı mühendislerin tasarım dallarına küçümsemeyle yaklaştığını görerek şaşırmış ve nedenini sorgulamaya çalışmıştım. ‘Canım, o işler de ne ki?’ anlayışı dışında bir açıklama yapan olmadı; hem meslek, hem ünvan böbürlenmesiyle karşılaştım. 30 yılda bu anlayışın fazla değişmediğini düşünüyorum.
** Bunun zoom üzerinden ders yapılan pandemi döneminde bu sefer de üniversite yönetimi tarafından yapıldığına dair birçok duyum aldım, umarım doğru değildir.
*** Bu atama işlemi ben üniversiteden ayrıldıktan sonra yapıldı, üniversitenin web sayfasında ilan edildiği için bilgim oldu. Daha da yakın zamanda, bu dekanın üniversite üst yönetiminde görev alması nedeniyle geçici de olsa, fakülte içinden bir dekan atanmasını olumlu bir gelişme olarak değerlendiriyorum.
**** Bu tür girişimlerin bir tür ‘izlenim yönetimi’ olarak düşünülülebileceğine dikkatimi çeken Arzu Wasti’ye teşekür ederim.
***** Bu döneme rastlayan 15 Temmuz darbe girişimi sonrasında YÖK tüm dekanların görevden istifa etmelerini istedi. Üniversitedekilerin bile anlamakta zorluk çektiği bu talebin bir Fransız’a rastlamasındaki tuhaflığı ayrıca belirtmeye bile gerek yok.

****** Adil olmak adına, sonradan duyduğum bir notu koymak isterim; öğrenciler arasında bu sütunlarla ilgili ‘kolonları yapıp binanın üstünü kapatmayı unutmuşlar’ biçiminde bir espri dolaşıyormuş. Yani, sanat eserine anlam verememek yaygın bir durum, bazen anlamadığını kabullenmek yeterli olabilir.

 

Kaynaklar
Martin, B. R. (2016) What’s happening to our universities? Prometheus, Critical Studies in İnnovation, 34:1, s. 7 – 24.

​

​